Samir Saied- Tourisme : Problème d’endettement ou opportunité historique?

‘’Après la peur de la mort, la mort de la peur …et enfin la vie’’ disait Jacques Prévert. Jeudi 27 Juin, quelques minutes après les attentats terroristes des arcades, un groupement spontané de Tunisiens patriotes chanta l’hymne national défiant la barbarie sur le lieu même du crime.  Le terrorisme est en voie d’être vaincu. Il lance ses dernières forces dans un combat d’arrière garde. Le Tunisien, désabusé par l’état providence et les promesses mensongères est en passe de relever le défi de jouer pleinement son rôle de citoyen responsable.

Aujourd’hui, nous indique Professeur Steven Pinker de Harvard, il y a nettement plus de risques de mourir d’une piqure d’abeille, d’une  glissade d’escalier ou d’une foudre que d’un acte terroriste. Statistiquement parlant, le terrorisme est un risque insignifiant. Pourtant, émotionnellement son effet est dévastateur et son impact est désastreux sur le tourisme tunisien renaissant à peine de ses cendres. Les chaînes de propagande servant les agendas peu empathique pour la démocratie tunisienne balbutiante n’ont pas manqué de l’amplifier hors de ses proportions.

C’est la fragilité de nos  structures touristiques, la vétusté de nos installations, le niveau bas de gamme de notre offre qui réduisent l’attractivité de la destination Tunisie et qui  font voler en éclats tous nos efforts pour redorer notre image à la moindre alerte terroriste.

Pour rendre notre image plus solide, encourager les touristes à choisir la Tunisie comme une destination de premier choix, il y a une réflexion approfondie qui a été entamée et qu’il faut approfondir pour mettre en adéquation permanente notre offre avec un marché en perpétuelle mutation.

Ce travail sera obligatoirement rentable car il ne fait que renforcer les atouts irréfutables de la Tunisie  dans le domaine du tourisme.

L’hospitalité naturelle de son peuple, la beauté et la diversité de ses paysages, la qualité de ses plages, la douceur de son climat,  l’éventail des vestiges qui ponctuent ses itinéraires et qui illustrent la richesse de son histoire font que, sans effort, nous pouvons la promouvoir en une destination de premier choix.

En effet, si le tourisme revient malgré toutes nos maladresses c’est que, pour les Tours Opérateurs Internationaux, la destination Tunisie est incontournable.

A cet environnement favorable à la croissance du tourisme, nous devons répondre par de la réactivité et de l’intelligence afin de mettre en valeur notre patrimoine, augmenter l’attractivité de notre pays et transformer en une valeur sûre notre tourisme pour les investisseurs.

Il est indéniable que durant ces dernières années le secteur du tourisme a subi des crises successives majeures qui ont entrainé la fermeture de plusieurs unités, et obligé les plus résistantes à tourner à perte accumulant les impayés, et s’engouffrant dans un endettement insoutenable. Au delà des dégâts économiques causés, les drames sociaux sont considérables : des dizaines de milliers de chômeurs et la déroute des investisseurs qui ne voient pas le bout de tunnel.

Pourtant, malgré la crise économique et sociale profonde qu’il vit, le tourisme est un des rares secteurs qui peut a court terme -  moyennent la réactivation des centaines de millions de dinars déjà investies dans les hôtels-  ramener aux pays ce qu'il lui manque gravement : quelques points de croissance économique.

Il n’est pas besoin de discourir longtemps pour s’en convaincre. Il suffit de mettre en avant son effet d’entrainement sur le transport, l’agro alimentaires, les divers services, sa capacité d’employer en masse des dizaines de milliers de chômeurs qualifiés du secteur…

Peut-on sortir de la crise d’endettement actuelle que connait le secteur et qui l’exclue de fait du financement bancaire à cause de la classification. Comment moderniser et relancer l’industrie touristique, locomotive potentielle de notre économie en panne, vanne certaine de ressources en devises qui nous fait tant défaut dans ces temps des déficits jumeaux.

Alors que faut-il faire?

Ayant eu la responsabilité de la STB, la banque la plus exposée au secteur, avec le président de la FTH (Fédération Tunisienne de l’Hôtellerie) Khaled Fakhfekh, et son équipe, nous avons  mené une première réflexion, avec la clientèle de la STB d’abord. Nous l’avons  ensuite élargi à l’ensemble des banques représentées par l’APBEF (Association Professionnelle des Banques et Etablissements Financiers).

Une première version du livre blanc est née de cette réflexion fin 2017

Ce travail collaboratif se veut un véritable plan Marshall du secteur touristique qui traite le problème spécifique de l’endettement dans un cadre systémique sectoriel et global.
 Bien que les perspectives sont jugées moroses a court terme, le collectif est unanime sur la  nécessité de moderniser la destination Tunisie en diversifiant l’offre, le saharien, les congrès, le culturel, les terrains de golfe, le domaine de la santé…
La  restructuration financière doit prendre en compte plusieurs contraintes liées à la situation financière  souvent alarmante des diverses structures hôtelières et touristiques:

• déficit chronique, des fonds propres négatifs
• faiblesse du cash flow durant les 3 dernières années, il demeurera  modeste durant les 4 à 5 prochaines années
• impossibilité de contracter des nouvelles dettes vu la classification de la majorité des unités …

Toutefois, elle doit aussi intégrer la rentabilité forte, quasi certaine à long terme dont est convaincu le collectif. Celle-ci ne justifie pas un abandon up-front.
Lors de son intervention publique dans un séminaire prêchant des convaincus des bienfaits du tourisme, Mr René Trabelsi, notre ministre du tourisme a avoué, avec son sens de l’humour légendaire, n’avoir rien compris au livre blanc.

Alors voici une explication simplifiée que même nos éminents banquiers pourraient critiquer, enrichir mais ne peuvent ignorer

Dans le cadre d’un secteur redynamisé par ce plan Marshall, partant de nouveau business plan viable préparé par des consultants professionnels,  nous évaluons le cash flow dégagé dans un scenario réaliste et estimons la capacité de remboursement de l’unité, compte tenu de ses autres contraintes d’exploitations et de maintenance.

Le reflexe actuel des banques c’est de considérer toute la dette comme un bloc indivis. Le remboursement de ce bloc peut être rééchelonné.  De plus, si la dette est classée au niveau de la banque, elle ne peut être reclassée partiellement. La législation actuelle ne le permet pas.

Notre idée consiste à apporter de la souplesse dans le cadre législatif afin de subdiviser la dette selon une architecture qui permette de prendre en compte la capacité de remboursement échelonnée dans le temps  dans le cadre du business plan de relance élaboré par les experts.

Si nous prenons pour exemple une unité hôtelière qui se trouve à Hammamet sur un terrain de 5Ha estimé à 250DT/m² et une construction comportant 300 chambres en bord de mer. Estimons les murs et le terrain a une valeur plutôt conservatrice de 15 Millions DT. Sa dette serait de 20 Millions DT, son capital totalement consommée par les pertes cumulées
Une dette supportable est alors estimée.  Supposant dans notre cas son  montant de 10 Millions DT. Elle est divisée en deux parts : Sénior et Junior (de rang inférieur à la Sénior)

Les 5 premières années après la restructuration de la dette:

Durant cette période, l’unité devra rembourser une dette calculée sur la base des prévisions du business plan et de ses besoins pour accéder aux standards de qualité qui lui permettront de prendre un nouveau départ. C’est la dette Sénior.

Toutes les garanties seront concentrées sur cette dette afin que la direction de l’unité soit consciente que si elle ne l’honore pas elle perd tout.
Pour revenir à notre exemple chiffré, si nous supposons que la dette Sénior est estimée, dans le cadre du business plan, à 5 Millions de dinars, elle aura l’exclusivité du service de la dette et les garanties d’un montant de 15 Millions de DT (terrain et murs)  de premier rang.

Si l’unité hôtelière trouve les moyens pour opérer les restaurations nécessaires pour accueillir dans les meilleures conditions sa clientèle, si le climat sécuritaire s’améliore de jour en jour, si l’attractivité du pays se renforce, nous pouvons raisonnablement penser que la politique commerciale de l’unité pourra se traduire par une augmentation progressive des prix et, de ce fait, une amélioration des marges et donc de la capacité de remboursement.

On peut alors s’attaquer avec plus de sérénité aux autres volets de la dette.

En particulier la dette Junior à plus long terme (le reliquat de la dette supportable soit 5Million DT sur 9 à 10 ans)  dont le service de la dette ne commence qu’après règlement intégral de la dette senior (intérêt en bout de chaine - Payment In Kind- dans notre jargon barbare). Elle aura la garantie de deuxième rang, estimée à 10 Millions DT)
Le reliquat de la dette (dette non supportable par le business plan) sera également reparti en deux parts,  Obligation Convertible en Actions (OCA) pour 5 Millions de DT et dette (les 5 Millions  DT restants) convertie en Capital.

Afin de protéger les banquiers, l’OCA sera une garantie de  performance des operateurs qui veulent assumer la gestion de leur unité. Cette épée de Damoclès exerçable par les banquiers exclusivement en cas de mauvaise gestion attestée par les comptes audités peut être rachetée  par anticipation dés le remboursement intégral de la dette Sénior.

La conversion du dernier quart en capital permettra de soulager le service de la dette et renforcer les fonds propres de l’unité sans perte du contrôle de gestion et décision.

Cette stratégie permettra à des fonds appropriés de participer au redressement de l’unité hôtelière et de profiter de l’amélioration de la rentabilité du secteur pour réaliser une plus value attractive tout en laissant à la direction la latitude de racheter à terme les parts qu’elle a cédées.

En résumé, on aura la stratification suivante:

• Une dette senior à moyen terme (Disons 5 Millions DT sur 4 à 5 ans), qui aura l’exclusivité du service de la dette et les garanties d’un montant de 15 Millions DT de premier rang
• Une dette Junior à plus long terme (le reliquat de la dette supportable soit 5 Millions DT sur 9 à 10 ans)  dont le service de la dette ne commence qu’après règlement intégral de la dette senior (intérêts en bout de chaine, constatés comme charges, mais disponibles en trésorerie). Elle aura la garantie de deuxième rang, estimée à 10 Millions DT)
  Quand au reliquat de la dette soit 10 Millions DT, il sera aussi reparti également en deux parts :
• Une Obligation Convertible en Action (OCA) de montant 5 Millions DT, exerçables par les banquiers uniquement en cas de manquement à la réalisation des objectifs du Business Plan. La gestion aura alors à changer de main pour un dernier sauvetage.
• Une conversion d’une partie de la dette non supportable en capital sans prise de contrôle majoritaire, les derniers 5 Millions DT, de manière provisoire pour soulager le service de la dette et renforcer les fonds propres de l’unité.

Ce montage permettra d’assimiler la dette junior et les OCAs à des quasi fonds propres, améliorant de la sorte la notation de crédit de l’unité hôtelière. Nous avons proposé que La dette senior soit immédiatement déclassé  et ses provisions reprises. La dette junior et les OCA demeurent provisionnées à 100%. Les portes de l’endettement seront de nouveau ouvertes pour les besoins de maintenance et de rénovation. Le hic est l’absurdité  et la rigidité de la règle de Bâle 3 qui stipule que si une dette est classée pour une entité, tout le reliquat de l’endettement doit l’être indépendamment de sa classe. Un effort d’interprétation de la part de la Banque Centrale était demandé, mais il est parfaitement défendable du point de vue prudentiel.

Le rating de la dette junior s’améliorera au fur et a mesure du remboursement de la dette senior. Une meilleure visibilité financière  et une amélioration de l’activité permettront de lui attacher un prix moins arbitraire afin de la déloger, si souhaité, du portefeuille de banques en la cédant a des investisseurs institutionnels

Quelles seront les efforts à consentir et les retombées de cette ingénierie  financières sur les parties prenantes ?

1) Les unités touristiques

Retombées

L’allégement du service de la dette Sénior les 5 premières années permettra aux hôteliers de régler également leurs fournisseurs, la CNSS, leurs employés … et de faire face aux autres dépenses de maintenance. Les reclassifications leur permettra d’acquérir  de nouveaux crédits d’investissement d‘expansion ou de rénovation.

Efforts

Il leur est demandé une transparence totale des comptes financiers et une cession de la gestion en cas de défaillance. Les comptes seront audités et les propriétaires d’OCAs et dettes converties siégeront dans le conseil d’administration

2) Les banques

Retombées

Une partie de leur provision et agios réservés rattachés à la dette senior pourra être récupéré immédiatement. 
Les OCAs ainsi que les dettes converties en capital pourront être cédé à des investisseurs institutionnels dans de bien meilleures conditions après la reprise satisfaisante de l’activité touristique.  Ils pourront égalent les rassembler dans un portefeuille et titriser les tranches les mieux notées qui seront prioritaires dans le remboursement.

Efforts

Il leur est demandé de se faire violence et de tolérer l’innovation. Pour les rassurer, on peut leur affirmer que rien n’a été inventé à la STB, ces techniques sont pratiquées dans des marchés matures depuis plusieurs décennies

3) La banque centrale

Retombées

Régler progressivement le problème aigu des crédits touristique carbonisés.
Ouvrir de nouveau les vannes des recettes en devise qui ont cruellement manquées ces dernières années.
Donner un peu de souffle au Dinar et desserrer l’étau du manque de liquidités

Efforts

Il lui est demandé d’assouplir sa position pour reclasser uniquement la dette senior qui reçoit tout le cash flow disponible pour la servir et bénéficie de toute la garantie réelle, bien solide dans la plus part des cas (valorisée a 3 fois l’encours de crédit senior dans notre exemple) 

4) L’Etat 

Retombées

La cession de la dette Junior, des OCAs et des participations animeront sans aucun doute le marché secondaire de la dette et des titres obligataires, qui a demeuré anormalement insignifiant sur la place financière.

Efforts

Octroyer provisoirement et sur une liste nominative fermée, l’avantage fiscale aux investissements en capital, nécessaire souvent pour rétablir un minimum d’équilibre structurel et permettre la rénovation tant exigée pour un redémarrage dans de meilleures conditions, et ce vu les classifications bancaires de ces unités. En réalité, Il ne s’agit pas de sacrifice pour les finances de l’Etat, mais bien au contraire d’un investissement rentable par les rentrées fiscales ultérieures.

La tentative en 2013 visant à déloger les dettes carbonisées du portefeuille des banques vers un réceptacle (bad bank), dénommé AMC (Asset Management Company) avait échouée. J’affirme que cette réingénierie financière, sorte de AMC à l’ envers,  serait une bien meilleure solution que l’AMC envisagée précédemment. La grande difficulté de cette dernière réside dans l’évaluation de dette à déloger des portefeuilles des banques commerciales.  En l’absence de marché secondaire de la dette et à défaut d’un plan Marshall Tourisme remettant les unités hôtelières en orbite, le prix de cession à l’AMC par les banques  de cette dette aurait été modique.

Quand on apprend que les expériences similaires pratiquées ailleurs (Suède, Espagne...) – aux résultats par ailleurs mitigés – ont coté cette dette en souffrance entre 15 et 20 % du nominal, quel responsable bancaire ou politique aurait assumé une telle décision en face de la menace de l’article 96?  

Notre ‘’ AMC à l’ envers ‘’ sera en mesure de séparer le bon grain de l’ivraie. Les bonnes réussites pourront récupérer 100% du nominal. Les réussites moyennes ne rembourseront qu’une partie de la dette subordonnée (Junior et OCA), mais la  il ne s’agit plus d’abandon mais d’incapacité de remboursement révélée, la nuance est de taille. Les unités défaillantes vaudront ce que le marché aura estimé, c.à.d. rien ou presque. Le livre blanc propose de convertir tout de suite, leurs actifs sous-jacents  a d’autre usages (cliniques privées, résidences seniors, universités, immobiliers…)

Le livre blanc a reçu une large approbation des professionnels. Le support de taille du gouverneur de la banque centrale, Chedly Ayari. Nous étions ravis quand le chef du gouvernement a annoncé publiquement aux investisseurs étrangers que le livre blanc allait être un pilier principal de l’action gouvernementale de 2018.

Deux ans après…,  la mort dans l’âme je constate que presque rien n’a été fait. Une promesse de plus  du chef du gouvernement restée lettre morte.

Je comprends mieux à présent la tirade placide d’un vieux routier du secteur que je recevais peu de temps après la sortie du livre blanc dans mon bureau à la STB. ‘’ Vous avez préparé un livre blanc … il demeurera lettre morte. Rien ne se fera vous verrez. ..’’ M’assigna-t- il d’un ton amer … Désabusé et éprouvé  par toutes les peines subies ces dernières années, il est à présent décédé. Paix à son âme.

Aujourd’hui, les professionnels du tourisme affrontent un surbooking avec un équipement vétuste et une maintenance minimaliste. Bonjour les dégâts sur tripadviser. L’image vieillotte de destination bas de gamme qui s’est répandue depuis de longues années risque de perdurer voir de se renforcer.
Les banques trainent le même fardeau d’endettement touristique aggravé par des provisions additionnelles absurdes. La BCT exige de prendre pour valeur nulle des garanties réelles front de mer valant plusieurs dizaines de millions de dinars.

L’euro est  à 3,4  Dinars et les réserves en devise au plus bas. La BCT peut bien se vanter d’avoir été le bon élève intégriste de l’idéologie Bale 3 (règlement prudentiel international régissant l’activité des banques), et de son réglementarisme défiant la logique financière même en octroyant le même rating aux dettes Sénior et Junior. Que le tourisme tunisien en soit un dommage collatéral. Tant pis.
L’Etat continue son effet d’éviction en empruntant en devise rare pour servir les salaires d’une pléthore de fonctionnaires …. Sa passivité sacrifie la poule aux œufs d’or, en passant a coté  de la seule relance à effet de croissance rapide et aux moindres investissements marginaux.

Monsieur le ministre, j’ai essayé dans cet article de vulgarisation d’expliquer les mécanismes financiers qu’il serait possible de mettre en place pour  restaurer la confiance entre les quatre intervenants mentionnés plus haut, de l’avantage qu’ils ont à collaborer dans la transparence et mettant en place des mécanismes financiers adaptés à la situation  et générateurs d’une dynamique qui permettra au secteur de se développer de nouveau et de sortir de la crise. Tous les aspects de cette stratégie sont explicités et détaillés dans le livre blanc.
Prenez ce livre blanc. Rayez ce que vous n’aimez pas, ajoutez ce que vous trouvez bon pour le secteur mais … bon sang  Agissez. Prenez le relai pour continuer la course de ceux qui vous ont précédés. Vous êtes  connu pour être un homme d’action, cessons de débattre sur la comptabilité du tourisme, de nous convaincre de son intérêt économique, il est tellement évident, et actons sur tous les plans simultanément, ici et maintenant.

Le terrorisme a perdu. Je suis fasciné par  votre plaidoyer pour votre chère Tunisie. Je ne doute pas que votre charisme naturel exprimé par ce si joli accent de juif Djerbien finira par séduire les TOs et nos hôtes. Livre blanc ou pas, notre ciel est bleu, notre sable est blanc, et ils le demeureront. Quelle meilleure réponse pouvons nous opposer aux ennemies de la Tunisie que de nous souder pour nous lancer collectivement et œuvrer ensemble pour le redressement du tourisme et au delà de notre économie. Cessons les discours et Agissons.

Samir Saied